石硤尾刻苦童年 2016年8月12日 與CEO對話

Main Point : 

1. 物質上的吸引力，永遠比不上人心的溫暖來得持久。

2. 因為就算失敗了，也可以在失敗中尋求其他機會，至少能從中學習。對於這一點，你想通了就不會怕了。畏首畏尾反而會令自己一事無成。

3. 夫妻共事通常互說對方不是，要讓對方信服，這過程絕不容易。遇有不如意事，夫妻之間難免訴諸感性衝動，動輒互相批評。先我會避免感性，盡量理性分析，然後我會用心地寫一封很長的電郵給她，把事實鋪陳出來，有錯就承認，我發覺比面對面講道理更有效率。

2016年8月12日

與CEO對話

石硤尾刻苦童年

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：陳志輝、張璧賢

嘉賓：羅樂風（晶苑集團主席）

整理：謝冠東

張：相信製造業界必定聽聞過晶苑這家企業。若你們並不認識，請容我稍作介紹。只要告訴你們，晶苑就是UNIQLO、H&M和馬莎（Marks & Spencer）的御用生產商，你們就會明白晶苑和大家的關係有多密切。資料顯示，全球每17位成年人中就有一位正穿着晶苑製造的衣服。

然而每位成功人士背後總有些鮮為人知的辛酸故事。羅先生的童年就像《獅子山下》的情節，滿載淚水。羅先生認為成功人士最好在年輕時接受磨練嗎？

羅：我同意人是需要磨練的，但我的字典裏沒有「慘」字，因為我一直都不覺得自己慘。6歲時我隨爸爸來港，在農場耕種，是過得有點苦，一星期才可以吃一次肥豬肉，平日只能吃豆豉青菜。

張：這樣比較健康。

羅：也環保一點。10歲左右全家遷入石硤尾的木屋，家境仍然困苦，要靠典押度日。爸爸想當巴士司機，可惜體重未達標。在石硤尾住了約一年，爸爸就將我和兩個弟弟送到調景嶺的難民營讀書。那兒學費、書簿費全免，3個人的吃飯月票只需3元，不過我們連鞋子都沒有，是頗為辛苦的。

張：羅先生的爸爸就是羅定邦先生。從小到大，爸爸的教育方針是不是讓你自由發展？

羅：對，我們在調景嶺讀了兩年書後，爸爸就召我們回家，幫忙做事，包括照顧弟弟、做飯、騎自行車送貨，同時上夜校。我16、17歲時，爸媽已近乎將整盤生意交由我打理，我負責前線工作，如接訂單、辦理銀行事務等，他們則負責後勤工作。

張：為什麼爸媽只負責後勤？

羅：他們希望鼓勵子女多作嘗試，親力親為。這對我的人生影響深遠，因為在成長階段獲得信賴，日後就有信心發揮所長。

張：爸媽如此信任你，那時公司（恒益織造廠有限公司）亦辦得有聲有色，為何你要自立門戶？

羅：當時我已代表父母擔任公司廠長兼經理，但和一位陳姓合作夥伴在意念和處事上出現分歧，跟爸爸商量後，他建議我自立門戶。我和太太有一筆積蓄，加上爸爸的幫助，就開設了晶苑。

陳：可以講述一下你們的分歧嗎？

羅：他經常重複其鴻圖偉略，但我較喜歡實幹，不喜歡虛無縹緲、紙上談兵。

吸引內地員工投身紡織廠

陳：在沒有人指導你做生意下，你是如何領會管理策略的？

羅：其實我什麼都不懂，做事只是抱持「以人為本」、「我為人人，人人為我」的信念。另一個可說是優點或缺點的是，我不喜歡纏身的工作，反而喜歡感染身邊的人做事。

張：春節回鄉是製造業工人的年中大事，工人辛苦工作一整年就是盼望回家共敍天倫。但對企業而言，這是一個令人頭痛的時刻，因為很多工人一去不返，或者遲了很多才回到工作崗位，嚴重影響企業的生產力。然而晶苑工廠的年後回工率達90%，有些更達99%。晶苑管理層有什麼辦法讓工人樂於重返工作崗位？

羅：這與「以人為本」的方針有關。我一直跟同事說，工人離鄉背井，住在工廠，我們必須好好照顧他們，用心傳遞愛。要培養歸屬感，必須時刻顧及員工，並深入到最微細之處。物質上的吸引力，永遠比不上人心的溫暖來得持久。

其中一個發生在中山工廠的個案令我印象深刻。某一位同事連續3年獲獎，可真不容易。於是人事部經理特地包車，千里迢迢把禮物帶到那位同事位於湖北的家鄉，祝賀他得獎。那個村子的村委、村民都夾道歡迎，就好像他高中狀元一樣，我們還邀請了他的家人一起回中山參加春茗。員工對公司有歸屬感自然會留下，甚至會介紹同鄉、朋友一起來打工，這家工廠竟有50%的員工都是透過轉介而來的。

爭取UNIQLO的訂單

鄧煜權（聽眾）：我也從事製衣業，對這一行有點認識。每當我們接到大型訂單，壓力都很大，生怕一不小心出錯，例如顏色稍有偏差，就血本無歸了。我交貨曾經只遲了一天，也要賠款。你有這麼多重要客戶，壓力肯定不輕，你怎麼放鬆自己？

羅：我是「勇」字當頭的人，是輸得起的，因為就算失敗了，也可以在失敗中尋求其他機會，至少能從中學習。對於這一點，你想通了就不會怕了。畏首畏尾反而會令自己一事無成。你生怕大型訂單無法履行，就會後果堪虞。但其實大型訂單也有好處，它可提高行政效率。我們的兩個大客UNIQLO和馬莎就已佔去四成生意額。我寧可取得最大效益。就算遇上困難，凡事都總有解決辦法。

陳：有句話叫「齊大非偶」，意指地位低微，高攀不起。但你卻頻頻跟國際大型品牌交手，企業辦得有聲有色。是什麼信念，驅使你勇往直前？

羅：創業可謂改變了我的一生。當年家裏人很多，有6兄弟姊妹，我出來做出生意是為了給自己掙點空間，也希望跟老婆兩人拍住上，闖天下。大型客戶要求很高，出價又算不上很好，也真有點壓力。但有時候壓力也是鞭策我們的動力，令我們時刻保持警覺，盡力為他們提供價值。我們不只做好那件產品，還提供最獨特、外面找不到的貼心服務，包括產品發展，以及積極履行社會責任。市場上的廠商雖多，但能這樣面面俱到，卻是鳳毛麟角。當你做得好，接大型客戶的訂單就不用擔心，因為它也不容易找到替代。

張：談談UNIQLO，日本人的要求嚴謹，也相當謹慎，要取得他們信任絕非易事。在九十年代，你如何取信於他們？他們有沒有給你難題，而你又成功解決了，所以才對你如此器重？

羅：當時接UNIQLO的生意是項重要決定。製衣業一向需要配額，2005年則邁進免配額時代，故此我們希望提早進入非配額時代，於是決定要接UNIQLO的訂單。要取得UNIQLO的信任絕不容易，他們要求我們在幾天內，交出17種顏色的貨辦，他們不認為我們做得來，只想藉此考驗誠意，但最終我們卻做到了。UNIQLO的要求相當嚴謹，不輕易轉換供應商，因此要想成為UNIQLO的供應商極之困難。然而一旦成為UNIQLO的供應商，他們會給你一整年的計劃和生產安排，大家是夥伴的關係，他們的增長就等於我們的生意。他們會說出遠景，從遠景中我們按所佔份額，能計算出自己在10年後有多少生意。這有別於逐張訂單去簽的其他客戶。如果你認為他們有不足之處，他們甚至不恥聽教，有則改之，這也是他們與其他客戶之別。

陳：UNIQLO的老闆是柳井正，你在他身上學到什麼？

羅：他處事決斷，講究誠信。十多年前已經矢志成為世界第一，並堅持下去。

陳：你覺得他喜歡你什麼？

羅：品質和團隊。他喜歡我們的高品質，此外團隊多年保持穩定不變，同事們都對他們的需要瞭如指掌。我也一直保持誠意，每年必定拜訪兩次，每次開會半小時。他要我提出議程，期間他也會跟我描述未來的方向。這個會議要預先和他的下屬團隊去準備，以免不慎得失了其他人。半小時會議後，他肯定會請我吃飯，但我從沒機會請他吃過一頓飯，因為都是我前往拜訪，他卻不會作客我的主場（眾笑）。

誠要誠懇，智要大智

陳：羅先生曾提過「誠、信、智、仁、勇」。未知你在五個字中最喜歡哪個？

羅：眾所周知「誠」和「信」的重要，在「誠」字上，我特別加上「誠懇」作為註腳，我對人非常誠懇。在「智」字上，你怎樣使天下英才歸心，為你所用？這種大智，講的是發揮智慧令人信服，使別人都來幫助你，而非反過來處處提防你。「勇」所重者是創意和堅持，而且不怕失敗，失敗或許是邁向成功的基石；另一方面，身為管理者要勇於認錯，這相當困難。我常勸導同事，我做錯了什麼都會坦白承認，只要我先認錯，同事犯錯也不怕認錯了。每當出事時，就算是同事犯的錯，但身為主管也總要找些環節來認錯，不管那是重大環節或旁枝末節，這是承擔的勇氣。但很多人過不了這關，寧死也不願說一個「錯」字。不認錯只是自欺，事實上只有認錯了，才有機會改過。

既是太太，也是同事

陳：說一點題外話，你與羅太在公司裏是否有微妙的合作？例如你做黑臉時她做白臉，羅太與你是如何互相補足？

羅：我沒有這招，有時她要出馬，我按也按不住（眾大笑）。坦白說，幾十年一路走來，她已成為我的粉絲了。夫妻共事通常互說對方不是，要讓對方信服，這過程絕不容易。遇有不如意事，夫妻之間難免訴諸感性衝動，動輒互相批評。例如她會想為什麼有同事找我簽批，她也不知道呢？那我下次自然學乖，先知會她，其實她也就想知道而已，而非要得到她的核准。解決矛盾也有一定方法。

張：夫妻間的相處，要比同事更為仔細。有爭拗時你們會怎樣處理？

羅：首先我會避免感性，盡量理性分析，然後我會用心地寫一封很長的電郵給她，把事實鋪陳出來，有錯就承認，我發覺比面對面講道理更有效率。面對面的話，往往我一解釋，還沒講到一半，她就說我辯駁（狀甚冤鬱，眾笑）。
老婆最喜歡說我「逢清必反」，我話沒說完就被她打斷了，再多說兩句她就罵我了，一罵大家就生氣，所以我情願都寫下來給她。一來我寫的時候，能完整寫出我的想法，二來面對面說話時，經常會連自己都不知道說到哪裏去了，相反寫出來可以不斷潤飾，寫到有條理為止。更重要的是，她往後不能說我沒有講明，白紙黑字，無可爭辯（眾笑）。通常她也不會說我對，但她不作聲就代表一切OK了。這是一種相處之道，讓她知道我一切都已為她設想。